Часть II Системные исследования управления и принятия решений
Глава 6 Анализ мотивационных условий успеха и неудач управленческой деятельности и принятия решений
6.2. Когнитипы мотивации деятельности сотрудников организации в быстро меняющихся условиях
Понятия «архетипа» и «когнитипа», рассмотренные выше, полезны не только при анализе управления организациями, но и при системном анализе управления мотивацией деятельности сотрудников. В условиях глобализации социально-экономические и политические ситуации самого различного масштаба часто меняются чрезвычайно быстро. Примерами могут служить изменения ситуаций на рынке кредитования в США или неусточивость ситуации в некоторых странах-поставщиках сероводородного топлива (например, в Нигерии), резкие политические изменения, подобные политическому кризису, имевшему место в конце 2007 – начале 2008 г. в Пакистане и т.д.
На первый взгляд такие изменения задевают далеко не всех производителей различных продуктов и услуг, затрагивают интересы далеко не всех государственных органов в различных странах. Но поскольку современный мир, как уже отмечалось, является сетевым обществом, связанным потоками товаров, финансов, перемещениями масс людей, сложными транспортными сетями, то рано или поздно такие изменения затрагивают всех, оказывают влияние на благосостояние населения различных стран, на устойчивость самых различных политических режимов, на стабильность больших, средних и малых предприятий.
Для того чтобы выжить в быстро меняющейся ситуации, и руководители, и сотрудники государственных, корпоративных и частных организаций должны уметь быстро адаптироваться к происходящим изменениям, корректировать свои стратегии, а иногда радикально изменять их. Более того, они должны уметь создавать выгодные, предпочтительные для себя и своих сотрудников ситуации.
Разумеется, никакой набор новых правил, стандартов, явно или неявно сформулированных целей и задач, никакая модернизация дерева целей, не решат всех проблем. Эти правила предполагают опору на творчество и позитивную интуицию членов трудового коллектива. Чисто формальные решения, принятые руководством на высшем уровне и не подкрепленные позитивными изменениями в управлении мотивацией деятельности сотрудников, почти никогда не приводят к желаемому успеху.
Следует специально подчеркнуть, что в стабильных, медленно изменяющихся условиях все организации руководствуются сходными когнитипами и выживают по идентичным рациональным правилам. Но из кризисных ситуаций каждый выбирается по-своему. Именно в таких ситуациях резко возрастает роль интеллектуального фактора, приходится изобретать неожиданные ходы, предпринимать действия, которые не могут прийти на ум конкурентам. В условиях быстрых изменений и кризисных ситуаций все действия руководства организации по повышению мотивации сотрудников могут быть разбиты на три взаимосвязанных блока: холистический, интеллектуальный и менеджериальный.
Холистический (интересы организации в целом) блок включает в себя следующие пункты: анализ и оценка радикальных изменений ситуации, основных признаков и характеристик кризиса; анализ и оценка жизнеспособности организации, ее приспособляемости к новой ситуации, наличие резервов и ресурсов для выживания, включая кадровый и финансовый потенциал, материально-техническую базу, отношения с партнерами, конкурентами, адекватность производимых продуктов и услуг в новой ситуации, оценка опасностей, грозящих организации в условиях кризиса; изменение отношений в лучшую или худшую сторону с окружающей социально-экономической или политической средой.
Интеллектуальный блок включает: интеллектуальный потенциал организации, ее менеджеров, лидеров команд и сотрудников; изменение управления мотивацией деятельности подразделений, команд и отдельных личностей; максимизация использования результатов аналитических исследований, усиление системного анализа быстро происходящих изменений; расширение и приобретение дополнительных источников информации о деятельности партнеров и состоянии рынков, а также общей окружающей среде; совершенствование корпоративной культуры.
Менеджериалъный блок содержит: быстрая модернизация стратегических целей, планов и дерева целей; работа по обеспечению организации новыми инвестициями, финансовой и организационной поддержкой со стороны других агентов социально-экономической и политической деятельности; модернизация или создание новых проектов, позволяющих «выбросить» на рынок новые продукты и услуги, качественно превосходящие продукцию и услуги, создаваемые конкурентами; деятельность по снижению издержек производства; сокращение или расширение персонала в зависимости от реальных возможностей организации в изменившейся ситуации; совершенствование процессов управленческой и производственной деятельности, позволяющей в сжатые сроки и с минимальными издержками реализовать новые или модернизированные проекты; деятельность по поддержанию репутации (престижа, имиджа) организации.
Эта схема вряд ли нуждается в специальных комментариях, но она позволяет менеджерам и системным аналитикам лучше организовать и мотивировать работу сотрудников организации в быстро меняющихся ситуациях или в условиях кризиса. В следующем параграфе мы подробнее задержимся на двух пунктах, специально выделенных в менеджериальном блоке: создание нового проекта и совершенствование процесса реализации проекта.
6.3. Проектно-процессная деятельность в контексте системного анализа
Промежуточные и конечные цели любой государственной, коммерческой, корпоративной или частной организации, как правило, облекаются в форму проекта. Он представляет собой совокупность чертежей, рисунков, схем и документов, в которых содержатся информация и знания, а также описываются правила деятельности, необходимые для достижения конечной цели проекта. Такие проекты должны быть достаточно прозрачны, выполнены на высоком профессиональном уровне и понятны руководителям, исполнителям, инвесторам и потребителям конечного результата. Для реализации проекта обычно вырабатываются специальные программы, описывающие последовательность действий на каждом этапе, а также соответствующие технологические, технические, финансовые, человеческие и сырьевые ресурсы, необходимые для выполнения проекта. В этих программах должно содержаться опирающееся на точные расчеты обоснование, показывающее, что такая программа полезна для государственных и общественных организаций или прибыльна для корпоративных и частных структур.
Для понимания особенностей управления реализацией больших, особенно сложных, проектов необходимо разграничивать понятия «проекта», «программы» и «про-
цесса». Выше уже говорилось о том, каково содержание понятий «проект» и «программа» деятельности. Понятие «процесса» является, если угодно, производным от этих двух понятий. Процесс — это и есть система деятельности, осуществляемой на основе данной программы, описывающей последовательность и содержание всех необходимых операций, исполнение которых приводит к достижению конечного результата, являющегося целью проекта, его фактической реализацией. Таким образом, процесс реализует основные позиции, требования и образ конечного результата, содержащиеся в программе, путем выполнения действий, последовательность которых определяется программой.
Управление процессом реализации программы может строиться по разным схемам. Здесь могут найти себе место элементы традиционных методов управления, основанных на так называемой управленческой вертикали, но могут, как говорилось в предыдущем параграфе, порою с большим успехом, применяться приемы и методы альтернативного менеджмента.
При этом проектно-процессный подход должен учитывать следующих участников создания проекта, его выполнения и использования конечного результата. Идет ли речь о проекте реактивного самолета, проекте строительства здания или проекте пенсионной реформы, авторы проекта, как правило, не являются его исполнителями. Так, проект самолета может выполняться на нескольких заводах-исполнителях. Готовность проекта, то есть завершенность его результата проверяется летчиками-испытателями на специальных аэродромах под контролем особых приборов и устройств. А конечный результат, то есть самолет серийного производства, потребляется военно-воздушными силами, заказавшими проект, или различными фирмами гражданской авиации. В соответствии с этим мы должны различать три менеджериальных группы. Первая из них – управление созданием проекта. Вторая – управление процессом реализации проекта. Третья – управление деятельностью потребителя проекта. Между этими менеджериальными группами должны существовать определенные системные связи.
Так, в процессе изготовления самолета на авиационных заводах и на испытательных стендах могут быть обнаружены некоторые дефекты проектирования, недоработки, неточности расчетов инженеров-проектировщиков и т.д. В этом случае процесс изготовления временно прерывается вплоть до исправления проектировщиками замеченных недостатков. Точно так нее у потребителей готового изделия после летных испытаний могут быть претензии к изготовителям изделия. Эти претензии должны быть полностью учтены, а все недоработки исправлены. Поэтому проектно-процессный подход должен учитывать многочисленные прямые и обратные связи, которые должны обеспечить правильное адекватное выполнение всех операций и процедур от проектирования до процесса производства и далее, до стадии сдачи готового продукта эксплуатационникам, конечным потребителям.
При этом, конечно, внутри каждого из трех основных блоков проектно-процессной системы должны работать механизмы контроля внутренних прямых и обратных связей, мотивации эффективности труда, экономии ресурсов, контроля за качеством промежуточной продукции, оптимизации организационных форм и т.д. Все это делает управление сложными проектами и их реализацией очень непростой задачей, посильной только специалистам высокой квалификации. Учитывая сложность проектно-процессной системы, менеджеры различных уровней должны постоянно опираться на работу аналитических исследователей, без которой система не будет обеспечена необходимыми знаниями и информацией.
Концептуально модель процессного подхода применительно к любой деятельности проиллюстрирована на рис. 10, в котором отдельные блоки понимаются в достаточно широком смысле. Так, блоки «поставщик» и «потребитель» включают предоставление необходимой информации, продукции, услуг, а также учет пожеланий
и намерений потребителей. Блок «руководство» включает весь набор функций менеджмента. Блок «технологическое управление процессом» подразумевает все виды исполнительской деятельности, аппаратно-технические устройства, «низовой» менеджмент, выпуск готовой продукции. Любой процесс, с точки зрения управления и мотивации участвующих в нем сотрудников, рассматривается как непрерывная цепь взаимосвязанных операций, действий, направленных на реализацию запланированных целей и задач, обеспечение необходимого уровня качества работ.
Руководство,планирование, организация
технологическое управление процессом
ВХОД|—»>| ПРОЦЕСС [—►] ВЫХОД
контроль, анализ, улучшение
Рис. 10. Процессный подход: управление, процесс производства, мотивация
В процессах реализации крупных проектов в упрощенном виде можно выделить три основные составляющие: конечные цели процесса (реализация проекта в целом); цели и задачи участвующих в процессе групп или команд активных исполнителей; цели и задачи отдельных исполнителей, роль которых в осуществлении процесса весьма существенна. В интересах повышения качества продукции и услуг конечные цели должны учитывать основные качественные показатели, характеризующие конечные изделия или услуги, составляющие содержание проекта. Естественно, что цели и задачи отдельных исполнителей!
процесса (групп, команд, индивидов) различаются в зависимости от характера деятельности, в которой они участвуют. Однако они должны быть увязаны, согласованы или, как говорят, «притерты» друг к другу так, чтобы составлять систему – единый целостный процесс.
Графически такой целостный процесс может быть представлен в виде некоторой «траектории», конечная точка которой символизирует реализацию продукции или услуг, описанных в проекте. При таком представлении подцели и задачи отдельных групп или исполнителей, участвующих в реализации процесса, могут выглядеть как отдельные точки стратегической траектории. Поскольку во всех менеджериальных и технологических процессах, нацеленных на реализацию проекта (даже если они в высокой степени автоматизированы и роботизированы), участвуют люди, то организация такого процесса может быть успешной, только если в каждом звене единой процессуальной цепи соблюдаются нормативы, обеспечивающие адекватную мотивацию исполнителей, повышающую и поддерживающую на должном уровне их заинтересованность в высоком качестве своей деятельности.
Системный анализ облегчает организацию управления менеджериальными и технологическими процессами, если формулирование и изучение целей каждого процесса проводится с помощью целевых функций. Такой функцией может быть, например, повышение скорости выполнения наиболее важных операций. Для совершенствования целевых функций в рамках каждого данного процесса, как системного целого, как раз и необходима продуманная, просчитанная рациональная мотивация деятельности исполнителей и руководителя. Поэтому руководитель каждого серьезного проекта, особенно повышенной сложности, крайне заинтересован в хорошем аналитическом сопровождении, содействующем повышению эффективности всех звеньев процесса его реализации. При наличии сбоев в менеджериальной или исполнительской деятельности, необходимой для
реализации проекта, руководитель, опираясь на результаты системного анализа, может изменить порядок выполнения операций, ликвидировать отдельные излишние звенья исполнительского процесса или (при наличии ресурсов) добавить недостающие звенья, позволяющие активизировать и оптимизировать процесс.
С практической точки зрения необходимо различать проекты по количеству их компонентов, подструктур, различных взаимодействий и связей между ними. В эпоху глобальных изменений часто бывает так, что некоторые изделия изготавливаются на десятках различных предприятий, и лишь на конечном этапе различные компоненты изделия соединяются в единую конструкцию. Нередко предприятия-изготовители компонентов такого сверхсложного изделия находятся даже в разных странах, разных регионах земли, а их продукция, конечная для каждого отдельного изготовителя, является промежуточной комплектующей для конечного изделия в целом. Само собой разумеется, что в ситуации создания сверхсложных изделий, например, современных гигантских реактивных самолетов, атомных электростанций, некоторых транспортных изделий, например, современных автомашин и т.д., целесообразно говорить о суперпроектах, представляющих собой систему взаимосвязанных «подпроектов». Каждый такой «подпроект» или «подподпроект» изготавливается на отдельном предприятии. А конечный проект, представляющий результат реализации сложнейшего суперпроекта, возникает лишь в конце сложного проекта, в котором отдельные комплектующие объединяются в конечный продукт процесса изготовления. При создании суперпроекта и при реализации сверхсложных процессов их изготовления требуются особенно тщательные системно-аналитические исследования, обеспечивающие весь комплекс знаний, необходимых для согласования отдельных процедур подпроектов, детальной разработки последовательности отдельных операций и скрупулезного контроля за каждым этапом создания проекта и процесса его реализации.
6.4. Управление, методология системного анализа, роль личности в системе управления
Рассматривая управление социально-экономическими и общественно-политическими организациями, нетрудно заметить, что сам процесс управления также носит системный характер. Напомним, что основными компонентами управления являются:
• определение стратегической цели организации;
• разработка стратегии и стратегического плана как комплекса основных мероприятий, ориентированных на достижение этой цели;
• построение иерархического дерева целей, подцелей и задач разного уровня;
• определение необходимых ресурсов, источников их получения и пополнения;
• мотивации персонала в интересах повышения эффективности работы,
• правильная организация работы подразделений и команд;
• разработка механизмов поведения организации в окружающей среде;
• своевременное реагирование на неожиданные изменения как вовне, так и внутри организации;
• создание привлекательного имиджа организации и ее руководителей;
• непрерывное повышение интеллектуального, технико-технологического и человеческого потенциала.
Естественно, что все эти компоненты, особенно в сложных и больших по численности персонала структурных подразделениях, филиалах и отделениях, нуждаются в постоянном системном анализе. Поэтому в той или иной мере его методология должна быть известна и понятна руководителям всех уровней. Обычно эта методология усваивается стихийно, особенно в экономических структурах, давно существующих и имеющих большой опыт постоянной модернизации и совершенствования системы управления. Но в тех социально-экономических и общественно-политических системах,
которые возникли недавно и не имеют большой истории, а следовательно, богатого и диверсифицированного опыта управления, методология управления, системного анализа и аналитических исследований должна изучаться максимально интенсивно и не ограничиваться лишь личным опытом руководителя и исполнителей, их интуицией, личными творческими способностями и узкопрофессиональной компетенцией.
В современных условиях на разных этажах сложных иерархических систем могут применяться различные приемы управления. Одни из них характеризуются как «мягкие», другие – как «жесткие». Первые из них допускают рекомендательный, разрешительный характер руководства. Решения, подлежащие реализации, могут, в случае необходимости, изменяться, модернизироваться без обязательного согласования с вышестоящими руководителями, но, разумеется, с участием наиболее компетентных сотрудников и при постоянном контроле со стороны лидера команды или подразделения. Однако «мягкие» приемы управления, особенно в критических ситуациях, должны умело сочетаться и дополняться «жесткими». Последние требуют обязательного исполнения, не допускают отклонений от принятых решений и относятся к типу так называемых «командно-административных методов управления».
К числу стратегических задач каждой организации должна относиться разработка различных сценариев, которые могут быть востребованы при иных, часто непредсказуемых и даже мало правдоподобных обстоятельствах. Успех в конкурентной деятельности той или иной организации не должен порождать у топ-менеджеров надежды, что благоприятные обстоятельства будут существовать вечно, и не должен вести к ослаблению работы профессиональных аналитиков по созданию «запасных» стратегических сценариев деятельности, рассчитанных на непредвиденные трудности.
Наконец, следует обратить особое внимание еще на два важных компонента систем управления. Из общей теории управления сложными системами хорошо известно, что чем меньше иерархических этажей в системе, тем более устойчивой такая система является. Существует немало специальных исследований математических моделей устойчивости сложных систем. В этом общем руководстве для практических аналитиков рассматривать эти модели, основанные на сложном математическом аппарате, неуместно. Хотя о некоторых таких моделях будет сказано в следующей части данной книги. Важно подчеркнуть, что разумная минимизация иерархической сложности организации повышает эффективность управления, упрощает стратегическое и оперативно-тактическое руководство, делает организацию более устойчивой по отношению к негативным воздействиям окружающей среды и нежелательным изменениям внутри самой организации.
Следующий важный компонент систем управления сложными организациями обычно называют «созданием и поддержанием имиджа». Он складывается из двух составляющих: собственно имиджа организации и имиджа руководителя или руководства.
Имидж – это благоприятный образ или представление об организации или руководителе, которые складываются в сознании поставщиков сырья, оборудования, потребителей товарной продукции или услуг, а также представление о поведении, манере, внешнем облике, контактности, доступности, воспитанности и правдивости руководителя организации. Руководителю или владельцу маленького предприятия, крохотной организации, представителям мелкого и среднего бизнеса приходится самим заниматься созданием своего персонального имиджа и имиджа предприятия. Крупные организации прибегают к услугам рекламных фирм, которые устанавливают связи с общественностью (public relations). Тех, кто занимается созданием благоприятного имиджа личности или организации, иногда называют «имиджмейкерами» (от англ. создатель образа).
Создание благоприятного образа предприятия -важная составляющая его конкурентного успеха. То же самое может относиться и к отдельной личности, например к руководителю государственного ведомства, общественной организации, предпринимателю и т.д. Создание имиджа включает целый ряд взаимосвязанных действий, начиная с психологического, социологического и экономического анализа ситуации, анализа характера личности и заканчивая использованием средств массовой информации: телевидения, газет, радио, наружной щитовой рекламы и т.д. Заметную роль в создании имиджа играет так называемый «бренд», то есть некоторая картинка, рекламный ролик или символ организации, которые могут вызывать определенную реакцию внешних партнеров, широкой публики, а также сотрудников данной организации.
Проблема создания имиджа руководителей и возглавляемых ими организаций широко обсуждается в различных изданиях, как популярных, так и сугубо профессиональных. Нам остается в заключение этой части отметить, что создание имиджа любого ранга и уровня -сложная системная проблема. И, естественно, она может быть объектом профессионального системного анализа и специальных исследований. Однако это выходит за рамки данной книги.