Часть II Системные исследования управления и принятия решений
Глава 6 Анализ мотивационных условий успеха и неудач управленческой деятельности и принятия решений
6.1. Создание мотивации в командах
Чем сложнее организация, чем больше в ней сотрудников и различных управленческих и исполнительных подразделений, постоянных и временных групп, создаваемых для решения отдельных задач, тем труднее управление такой организацией, представляющей собой сложную полиструктурную иерархическую систему. В предыдущей главе было показано, как строятся отношения управления и исполнения принятых решений на разных уровнях больших сложных систем. Одновременно с этим было показано, что в открытых системах соответствующие аналитические центры направляют необходимую информацию различным коллективам и отдельным членам подразделений, делая работу организации понятной и прозрачной, и вместе с тем аккумулируют исходящую от них информацию, необходимую для подготовки и коррекции крупномасштабных решений. Для характеристики работы отдельных, как правило, относительно небольших коллективов, в том числе временных, в подобных организациях используется термин «команда». Он многозначен и происходит от французского «commande». К нашей проблематике имеет отношение только одно из его значений, а именно «временная или постоянная организационная единица, предназначенная для выполнения определенных задач, служебных обязанностей или каких-либо работ» (Словарь иностранных слов. – 7-е изд. – М.- Русский язык, 1980. – С. 243).
Команды могут формироваться, особенно, при дефиците времени, ограниченности средств и ресурсов из случайно подобранных специалистов и распускаться после решения той или иной задачи. Они могут состоять из профессионалов, постоянно работающих в тех или иных подразделениях организации или предприятия, собираемых вместе для срочной и высококвалифицированной работы по ликвидации производственной аварии. Наконец, команда может состоять из совершенно разнородных специалистов: медиков, строительных рабочих, кинологов с обученными собаками и т.д., – если необходимо осуществить работу по спасению людей из-под обломков обрушившегося в результате строительных недоделок, пожара или теракта здания. Естественно, что во главе каждой такой команды должен стоять лидер, тот есть человек, умеющий руководить работами, самостоятельно анализировать ситуацию, быстро принимать правильные решения, пользующийся безусловным авторитетом у членов команды, умеющий правильно использовать способности, знания и навыки каждого из них, справедливо распределить вознаграждение за вклад в общее дело и способный позаботиться о том, чтобы деятельность каждого члена команды была более или менее комфортной, эффективной и доставляла моральное удовлетворение.
Роль лидера в таких ситуациях чрезвычайно важна, и ему часто приходится соединять в своем лице навыки и мастерство менеджера, аналитика и участника команды. Для того чтобы команда была сформирована правильно, следует с самого начала предусмотреть все необходимое для предотвращения внутренних конфликтов, взаимного недоверия, двусмысленности и нечеткости отдаваемых распоряжений. В этом смысле позитивными основаниями для создания команды являются взаимное доверие между ее членами, отчетливо сформулированные обязательства взаимопомощи и взаимодействия, полная ответственность за выполняемую работу, понимание и точное следование указаниям лидера.
Важнейшим фактором, успеха командной деятельности является правильная мотивация деятельности команды в целом и каждого из ее членов. Это должен учитывать каждый лидер.
Проблема мотивации не является делом лишь одного отдельно взятого лидера. В крупной организации на разных уровнях иерархической системы решаются различные задачи различными коллективами, во главе которых стоят разные лидеры. Не все лидеры располагают возможностями и средствами, для того чтобы мотивировать своих сотрудников к лучшей деятельности так, как это необходимо с их личной точки зрения. Возможно также, что лидер располагает ресурсами, достаточными для того, чтобы мотивировать нужный уровень активности руководимых им сотрудников, однако сотрудников эта мотивация может не удовлетворять. Поэтому мотивация бывает успешной, когда налицо имеют место три условия:
1. Лидер четко представляет себе, каким образом и в каком объеме он должен мотивировать каждого члена своего коллектива.
2. Он располагает необходимыми для этого финансовыми ресурсами, моральными стимулами и другими видами поощрения.
3. Сами работники вполне удовлетворены мотивирующими акциями лидера и действительно готовы повысить свою активность, испытывая при этом внутренне чувство удовлетворения.
Необходимо учитывать, что сами понятия «мотива» и «мотивации» деятельности несколько расплывчаты.
Наиболее традиционным является выделение мотивации через денежное вознаграждение, через улучшение бытовых или производственных условий, через обеспечение карьерного роста (повышение по должности), неформальное продвижение (например, назначение руководителем рабочей группы без повышения зарплаты и изменения должности), награждение почетными знаками, признающими заслуги человека (почетная грамота, объявление официальной благодарности, представление к правительственной награде, выделение внеочередной премии и т.п.). К числу мотивирующих факторов относятся также похвала, общественное признание определенных заслуг и достижений, помогающих деятельности всего коллектива и влияющих на успех организации. Самым большим недостатком системы мотивации является неисполнение поощряющих обещаний. Если, например, сотрудникам обещана денежная надбавка к заработной плате в случае успешного завершения того или иного вида деятельности, и по тем или иным причинам обещание не выполняется, то в системе позитивных мотиваций возникает сбой, устанавливается атмосфера недоверия, подозрительности, создается напряженность, возникает конфликтная ситуация. В этом случае престиж и авторитет лидера, естественно, падают, а руководить коллективом обманутых сотрудников становится трудно. Проблема мотивации деятельности относится к важному разделу менеджериальной деятельности – управлению персоналом.
Здесь возникает труднопреодолимая коллизия между достаточно жестко формализованными требованиями к способностям и квалификации претендентов на занятие определенных должностей в той или иной команде и внутренними мотивами человека, поступающего на работу или входящего в постоянную или временную команду. Иными словами, на более глубинном уровне молено говорить о возможных диссонансах между формализованными системными требованиями, предъявляемыми организациями к работнику, и его внутренними, в том числе эмоциональными, мотивами, желаниями и представлениями о наиболее предпочтительных способах самореализации.
Традиционно подбор персонала в больших организациях осуществляют сотрудники так называемых кадровых подразделений. В больших организациях – это управление кадрами, в средних – отделы кадров, в небольших и малых организациях – это может быть инспектор по кадрам, а иногда – сам руководитель или заместитель руководителя организации. При этом ситуации, когда штатное расписание и тип предполагаемой работы полностью совпадают с интересами и мотивами работника, встречаются не так уж часто. Гораздо чаще бывают случаи, когда человек поступает на работу, не совпадающую с его внутренними представлениями об оптимально подходящей ему производственной деятельности. Многие люди готовы выполнять любую посильную работу, особенно если в данной местности, городе, регионе высок уровень общей безработицы. Но самым распространенным является вариант, когда кадровикам приходится принимать на работу людей, соответствующих формальным требованиям, но не пылающих, так сказать, трудовым энтузиазмом. В таких случаях, бесспорно, существует определенная заинтересованность в уровне заработной платы, условиях труда и т.д., но поначалу, как правило, отсутствует настоящая, стимулирующая творческую активность мотивация к той или иной деятельности. Именно здесь необходима помощь аналитических исследователей или аналитическая компетентность самих работников кадровых служб, для того чтобы определить, какие меры и какие действия следует предпринять руководителям и лидерам коллектива, чтобы повысить активность нового работника, сделать его желательным членом коллектива, поднять его заинтересованность в результатах труда.
Особую важность представляет мотивация лидера и лидерства вообще, особенно, когда речь идет о деятельности отдельных команд в форс-мажорных и чрезвычайных обстоятельствах. В таких обстоятельствах решение должно приниматься и выполняться в очень малые промежутки времени, иногда, образно говоря, моментально.
Лидер команды, попавший в такую ситуацию, не всегда вправе рассчитывать на указания и решения вышестоящих менеджеров и перекладывать на них ответственность за те или иные неудачные действия. Именно поэтому лидеры, осуществляющие, выражаясь на шахматном жаргоне, «блицкриг», должны проходить особую аналитическую тренировку, помогающую принимать решения и осуществлять их одновременно.
Здесь уместно ввести два вспомогательных понятия: интегральной и дифференциальной мотивации. В первом, наиболее предпочтительном, случае и мотивация самого лидера, и мотивация каждого работника, и команды в целом удовлетворительны. В такой ситуации коллектив работает как хорошо слаженный механизм, доставляя минимум хлопот и забот вышестоящим менеджерам, а между членами коллектива существуют отношения доверия и взаимопомощи. Во втором случае настоящих побудительных мотивов (например, если работа принудительная, подневольная), объединяющих коллектив, может не быть совсем. Или же такие мотивы существую лишь у отдельных работников. Тогда перед руководителями и системными аналитиками возникает вопрос, каким образом предотвратить распад коллектива и изменить систему мотивации так, чтобы она привела к консолидации мотиваций и «дрейфу» коллектива в нужном направлении, то есть в сторону большей деловой активности.
В ординарных ситуациях при наличии достаточной информационной прозрачности и понимания важности достижения общих стратегических целей и решения соответствующих задач отдельные подразделения, временные и постоянно действующие команды сообразуют свою деятельность с общим направлением деятельности организации. Это, естественно, минимизирует возможность возникновения конфликтных ситуаций или сильного диссонанса личных целевых установок и ожидании сотрудников с целеориентированной деятельностью системного целого. В условиях, когда руководство организацией учитывает позитивную мотивацию поведения, как отдельных сотрудников, так и команд, общая эффективность и конкурентоспособность организации, ее жизнеспособность возрастают. Однако нередки случаи, когда стимулирование деятельности и создание позитивной мотивации не принимаются в расчет и им не уделяется надлежащего внимания. В этом случае нарастают негативные тенденции и возможны следующие варианты поведения:
• отдельные сотрудники осуществляют целевую переориентацию в интересах организации;
• отдельные сотрудники переходят в другую команду внутри организации;
• сотрудники вступают в более или менее продолжи тельный конфликт с лидером и другими членами команды;
• сотрудники впадают в состояние безразличия к общему делу, что, естественно, снижает производительность и эффективность их труда;
• сотрудники испытывают чувство постоянного стресса и страха подвергнуться давлению со стороны лидера и других членов команды, что порождает такое негативное явление, как систематическая ложь;
• сотрудники покидают организацию добровольно или под давлением коллектива и лидера.
При этом следует постоянно помнить, что в основе многих латентных мотивационных факторов лежат довольно простые причины: уровень заработной платы, возможность карьерного продвижения, поддержка организации при решении жилищных проблем и т.д. Хотя все это хорошо известно, одной из важнейших задач системных аналитиков, исследующих внутренние структурные и мотивационные процессы в данной организации, является постоянное изучение динамики мотивации деятельности сотрудников и руководителей различных подразделений и команд. Эта мотивация может быть весьма различной в зависимости от состояния самой организации, ее устойчивости, общего уровня заработной платы, престижности организации, возможности повышать свою квалификацию за счет средств организации, дополнительной обеспеченности услугами здравоохранения, ведомственными детскими учреждениями и т.д.
Естественно, что в малочисленных организациях и на предприятиях малого и среднего бизнеса практически невозможно создать специализированные аналитические подразделения, укомплектованные высококвалифицированными аналитиками, имеющими профессиональную психологическую и социологическую подготовку, необходимую для проведения системного анализа мотивации деятельности различных структурных подразделений и команд организаций. В таких случаях постоянное «отслеживание» мотивационных факторов деятельности отдельных работников и подразделений становится задачей руководителя или нескольких руководящих работников данного учреждения или предприятия. И поскольку аналитическая и менеджериальная функции выполняются одними и теми же лицами, то полезно проводить довольно простое, но удобное концептуальное разграничение между понятиями «мотива» и «мотивации» деятельности.
В данном контексте «мотивом» мы будем называть отдельный, как правило, доминирующий фактор поведения, который часто бывает не осознан даже самим работником, но который, тем не менее, должен учитываться лидером команды, руководителем подразделения или топ-менеджером организации в целом. Однако люди в своей деятельности редко руководствуются каким-то одним «мотивом», поэтому следует учитывать совокупность ряда факторов психологической, экономической и социальной природы, которые в сумме можно рассматривать как синтез различных мотивов. Такое синтезированное целое мы будем называть «мотивацией», которая, как мы видим, сама носит системный характер.
Задача системных аналитиков или тех, кто выполняет их функции, состоит в том, чтобы ранжировать внешние (социальные и экономические) и внутренние (психологические) факторы, влияющие на поведение человека, его трудовую деятельность, позицию в коллективе, в команде. Это позволяет при ограниченных ресурсах выделить главный мотив и, воздействуя на него, скорректировать поведение человека или команды «РАЙКОВА Н Лепесток опоры или философия решений -М ВестКомьюникейшн, 2005 – 128 с.).
В целях лучшей организации системного анализа мотивов и мотивации эффективной деятельности индивидов, команд, структурных подразделений целесообразно выделить три типа теорий, связывающих поведение людей с мотивацией. Их можно условно назвать потребностными, бихевиористскими и рационалистическими.
Теории потребностного типа. Понятие «потребности» получило широкое распространение как в различных учениях психологии, так и в экономических теориях XX в. Известно, что люди обладают потребностями самого различного типа. При этом под потребностями мы будем понимать то, что, по мнению каждого человека или группы людей, необходимо для осуществления их жизнедеятельности. В самом первом приближении можно говорить о трех типах потребностей. К первому относятся физиологические потребности. Их удовлетворение необходимо для нормальной деятельности человеческого организма. К их числу относятся потребности в пище, в одежде, в жилье, в лекарствах, в сексуальном партнере и т.д. Удовлетворение некоторых из этих потребностей может играть существенную роль в качестве мотивирующего механизма производственной активности коллектива или отдельного работника. Так, например, для бригады, работающей на открытом воздухе в зимних условиях, необходимо своевременное снабжение теплой производственной одеждой, подвоз горячей пищи и т.д. Для служащего какого-либо учреждения мотивирующим фактором может служить наличие хорошей столовой и кондиционера в его рабочем помещении. Разумеется, менеджеры той или иной организации должны учитывать потребности своих сотрудников, удовлетворение которых входит в компетенцию этих менеджеров. Пренебрежение разумными потребностями может привести к весьма нежелательным последствиям благодаря ослаблению трудовой мотивации.
Теории бихевиористского типа (от англ. «behaviour* -поведение). Теории бихевиоризма получили широкое распространение в психологии в первой половине XX в. В крайне упрощенном виде основная идея «бихевиоризма» заключается в утверждении, что каждому стимулу соответствует строго определенная реакция организма или коллектива людей. Однако в действительности это крайне примитивное представление. В самом деле, схема «стимул – реакция» может быть представлена так: голодному человеку протягивают бутерброд с его любимым сыром, он хватает бутерброд и проглатывает. Однако в реальных условиях дело может обстоять совсем не так. Человек, которому протягивают бутерброд, мог вместе с некоторыми коллегами объявить бессрочную голодовку в знак протеста против неправильных действий руководства предприятия. В этом случае его реакция будет совсем другой: он отвернется от бутерброда и еще объявит протест, утверждая, что его провоцируют нарушить голодовку. Поэтому один и тот же стимул в разных условиях может вызвать различные реакции, и это, конечно, нужно учитывать при выработке механизмов мотивации желательного поведения. Бихевиористская теория, как и все другие, содержит некоторые разумные приемы и методы мотивации, но при этом она достаточно уязвима и не может применяться без целого ряда оговорок. А в некоторых случаях она может оказаться просто ошибочной.
Теории рационалистического типа. К теориям рационалистического типа относятся взгляды и учения, в которых побудительные мотивы людей в своей основе считаются рациональными (разумными, обоснованными, целесообразными). Хорошо известно, что в разные периоды жизни люди руководствуются разными мотивами, страстями, симпатиями, любовью, ненавистью, чувствами вражды или дружбы и т.д. Но, в отличие от нерациональных мотивов, таких как страсть или скрытая зависть, рациональные мотивы могут быть четко сформулированы и, с точки зрения тех, кто ими руководствуется, оправданы. Начиная со второй половины XV в. философы, ученые, политики, экономисты тщательно изучали различные виды рациональных мотивов, отдавая себе, конечно, отчет в том, что очень многие действия людей и лежащие в их основе мотивы не являются рациональными. При этом, однако, мыслители-рационалисты считали, что рациональное поведение и соответствующие мотивы являются предпочтительными, полезными, оправданными и в личном, и в общественном плане.
Известно, например, и это закреплено законодательством всех развитых стран, что главной сознательной, рациональной целью предпринимательства является получение прибыли. Естественно, что прибыль является основой мотивации предпринимательской деятельности. Главным сознательным мотивом политической деятельности, а, следовательно, и политического менеджмента, является сохранение, приобретение, удержание власти и извлечение из нее соответствующих выгод, включая известность, популярность, славу, а также материальные блага, которые часто бывают довольно значительными. Для многих знаменитых полководцев, облеченных всей полнотой государственной власти (АЛЕКСАНДР МАКЕДОНСКИЙ, Юлий ЦЕЗАРЬ, НАПОЛЕОН, А.В. СУВОРОВ), главным рациональным мотивом и стержнем мотивации всей их деятельности было не богатство, а воинская слава и политическая власть, которая, впрочем, не всегда сочеталась с воинской славой (А.В. СУВОРОВ).
Рациональные цели и ценности часто играют большую роль и в предпринимательской деятельности, когда победа в конкурентной борьбе дает не только большую прибыль, но и ощущение своего профессионального превосходства над менеджерами других фирм. В реальной деятельности различных социально-экономических и политических организаций сочетаются различные мотивы деятельности, которые по-разному комбинируются в тех или иных структурах, подразделениях и командах. Изучение мотивов и мотиваций требует обращения к специальной литературе.
В заключение этого параграфа следует подчеркнуть, что многочисленные исследования, проводившиеся в различных странах, показывают, что усиление мотивационных механизмов в интересах повышения производительности труда должно проводиться с большой осторожностью на основе тщательного системного анализа существующей ситуации. В случаях, когда предельное напряжение сил отдельных команд, подразделений или организации в целом достигает кульминации и продолжается слишком долго, может начаться реакция «отката». Производительность труда начинает падать. Сказываются различные эффекты утомления от постоянного напряжения, и многие мотивационные механизмы теряют свою эффективность. Поэтому саму систему мотивов и мотиваций, факторов стимулирования и торможения производственной активности нужно рассматривать как один из важнейших объектов постоянных аналитических исследований.