Часть II Системные исследования управления и принятия решений
Глава 5 Групповой стратегический системный анализ и планирование
5.5. Ограничения менеджмента
Современный менеджмент зависит не только от вида деятельности, для управления которой он создается, но и от определенных культурных, социальных, технологических условий, в которых она осуществляется. В быстроизменяющемся мире возникают все новые, часто непредвиденные и непредсказуемые проблемы. Поэтому в различных странах, разных отраслях производства, в разных сферах общественно-политической деятельности постоянно ведутся поиски новых, более совершенных форм менеджмента, ориентированных на достижение максимального успеха и преимуществ в конкурентной борьбе. За последние десятилетия наибольшую известность приобрел так называемый «альтернативный менеджмент» (ФИДЕЛЬМАН Г.Н., ДЕДИКОВ СВ., АДЛЕР Ю.П. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. – Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с.).
Вполне естественно допустить, что наибольший интерес представляют те формы менеджмента, которые развиваются в странах и на предприятиях, добивающихся наибольшего успеха в конкурентной борьбе, отличающихся высоким инновационным потенциалом, способностью создавать новые, прежде всего высокие, технологии и производить наукоемкие продукты и услуги. В этом отношении наибольший интерес представляет опыт Японии, которая во второй половине XX в. превратилась в мощную высокоразвитую страну, демонстрирующую высокие темпы роста производства, прежде всего в машиностроении. Именно в Японии получили широкое распространение методы альтернативного менеджмента.
Альтернативный менеджмент вбирает в себя черты и особенности, определяемые, с одной стороны, спецификой новейших технологий, с другой стороны – особенностями национальных традиций. Он затрагивает, прежде всего, отношения между людьми, организацию их деятельности, способ определения и коррекции целей, отношение к инновационным предложениям. Он также активизирует деятельность всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, и стремится, что особенно важно, к установлению высокой корпоративной культуры, минимизирующей возможность конфликтов, возникновение напряженностей и т.д.
Прежде всего, следует отметить, что в рамках теории альтернативного менеджмента любая организация, независимо от своих размеров, рассматривается как своего рода «большая семья». В ней преобладает установка на единомыслие в понимании общих целей и задач организации. В традиционных системах менеджмента цели и задачи вырабатываются топ-менеджерами и ведущими аналитиками. До сведения лиц, занимающих более низкие этажи в служебной и производственной иерархии, доводятся лишь те задачи, которые они должны выполнять, как говорится, «от сих и до сих». И это, естественно, ограничивает инициативу каждого работника, мешает повышению его активности и заинтересованности в достижении общего, конечного результата. Важнейшей задачей руководителей в системе альтернативного менеджмента является доведение до каждого члена коллектива целей и задач организации в целом. Это позволяет каждому уяснить свое место в системе, наладить контакты как с вышестоящими, так и с нижестоящими в служебно-производственной иерархии и установить с ними деловые творческие отношения, позволяющие делать работу в целом гораздо эффективнее. Это предопределяет вторую особенность альтернативного менеджмента.
В традиционном менеджменте каждый работник получает задание, приказ, инструктаж от вышестоящего начальства, часто не отдавая себе отчет в том, что делает «сосед справа» и «сосед слева». Это, так называемая, вертикальная система управления. Было бы ошибкой считать, что она полностью исключает «горизонтальные» связи, контакты и взаимодействие между сотрудниками одного уровня. Но в альтернативной системе горизонтальные связи и контакты гораздо теснее. Это существенно повышает активность работников низших уровней и снимает с топ-менеджеров необходимость вникать в малейшие детали производственного процесса и административной деятельности на каждой ступеньке производственной иерархии. Вместе с тем развитие горизонтальных связей стимулирует не только информационный обмен мнениями, взглядами, знаниями между работниками одного уровня, но и открывает важнейший ресурс всякой организованной деятельности – возможность возникновения творческих неформальных объединений, так называемых «групп качества». Такие группы дают максимально высокий производственный эффект и развивают ответственность каждого участника процесса за качество выполняемой ими работы, причем, ответственность не только перед вышестоящим начальством, но и перед коллегами одного с ними уровня.
Акцент на горизонтальной системе управления позволяет также изменить характер траектории, по которой распространяется информация. В традиционных формах управления до непосредственного исполнителя доводится лишь тот фрагмент информации, который, по мнению вышестоящих менеджеров, необходим для выполнения порученного ему задания. При этом исполнитель часто не представляет себе, что делают другие сотрудники, каковы общие цели организации, и, естественно, не может внести свой творческий вклад ни в выполнение работы, ни в модернизацию и совершенствование задач и подцелей, которые должны быть выполнены в интересах достижения общей цели организации. В альтернативной системе управления до всех сотрудников организации доводится максимум информации (разумеется, за исключением секретной, составляющей коммерческую тайну) о целях организации в целом, о подцелях, подлежащих достижению на каждом участке деятельности, о достижениях организации, а также о стоящих перед ней трудностях. Это позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в решение общих задач, лучше понимать, что делают его коллеги «справа», «слева», «сверху» и «снизу». В конечном счете, это приводит к повышению коэффициента полезного действия всего коллектива и повышает дух корпоративной солидарности.
В большинстве традиционных систем управления существует система временного найма. С работником заключается контракт на исполнение определенных обязанностей сроком на несколько лет, а иногда и несколько месяцев. Если работник хорошо справляется с порученным делом, то контракт может быть продлен. Однако никто не гарантирует того, что в один прекрасный день по тем или иным причинам (иногда неожиданным и не учитывающим реальный вклад сотрудника в общее дело) работник может быть уволен, отстранен от должностей. Эта неуверенность, конечно, не стимулирует активизации производственной деятельности, не улучшает общую атмосферу и психологический климат в коллективе. В системах альтернативного менеджмента, прежде всего в Японии, часто практикуется система пожизненного найма с гарантированным карьерным ростом. Работник знает, что он может быть уволен только в случае, если он плохо работает и его деятельность наносит существенный ущерб фирме. Он знает, что его карьера зависит только от его усилий и что его оценивают, прежде всего, по качеству его труда, его делового усердия.
Еще одним важным различием является применение стимуляторов. В альтернативной системе менеджмента, как правило, отсутствует система наказаний. Человек, особенно на ранних ступенях своей деятельности, не располагает достаточным опытом, знаниями и навыками, может допускать незлонамеренные промахи, неточности в работе. В этом случае его стараются не наказывать, а оказать помощь, научить новым приемам деятельности, поддержать стремление к самоисправлению, к самосовершенствованию. Это содействует творческому росту всех категорий сотрудников. Пользуясь уважением в коллективе, они развивают в себе постоянное чувство самоуважения, стимулирующее повышение качества работы, дисциплинированность, дружелюбное отношение к коллегам, руководителям и к подчиненным. Ставка на человека, на так называемый «человеческий капитал» оказывается гораздо более эффективной, чем система наказаний. Поэтому системе наказаний за промахи, часто распространенной в традиционном менеджменте, альтернативный менеджмент противопоставляет поощрение, вознаграждение за качественную работу, особенно если она оказывает положительное влияние на конечный результат деятельности организации в целом.
Стремление развивать личную инициативу, гарантированная работа и карьерный рост, систематическое материальное поощрение делает совокупность сотрудников той или иной организации, работающей в режиме альтернативного менеджмента, единомышленниками и соучастниками, борющимися за Достижение общей цели. Все это благоприятно сказывается на отношении организации с ее клиентами и потребителями ее продукции. Это делает продукцию данной организации предпочтительной в глазах потенциальных потребителей и, естественным образом, повышает ее конкурентоспособность.
Разумеется, альтернативный менеджмент, особенно успешно развивавшийся, как уже говорилось, на японских предприятиях, не может быть автоматически применен в других странах с другой культурой, с другими традициями. Но в настоящее время, благодаря определенным доработкам и модернизации, принципы альтернативного менеджмента все шире внедряются в организации и на предприятия высокоразвитых и быстроразвивающихся стран. Говоря о достоинствах альтернативного менеджмента, следует отметить, что и традиционный менеджмент имеет немало положительный сторон. Так, в чрезвычайных аварийных ситуациях при необходимости быстро сконцентрировать усилия коллектива для решения нестандартных задач приемы традиционного менеджмента и командный стиль руководства могут оказаться не только желательными, но и необходимыми. Однако применять командные методы всегда и в любых условиях было бы большой ошибкой. Поэтому системный анализ может быть чрезвычайно полезен для изучения конкретных ситуаций, возникающих при решении как сиюминутных задач, так и протяженных во времени, позволяя правильно определить дозировку, применимость и совместимость в единой менеджериальной системе сильных сторон как традиционного, так и альтернативного менеджмента.