Сообщить нам об ошибках новой версии сайта

Nissan 1999 = Россия 2015

Nissan 1999 = Россия 2015

         “В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас”.

                                                                                                    Э. Деминг

     В чём проблема?

     Нынешняя ситуация в России напоминает ситуацию в Nissan в 1999 году.

     Разве можно сравнивать предприятие с государством спросите Вы? Мой ответ: «Можно и даже нужно». Потому что предприятие и государство - это идентичные организации. Они являются открытыми иерархическими системами. Даже в американской компании General Electric в 90-х годах прошлого века было 29 уровней иерархии. Организация японских предприятий выражено иерархична, так же как и структура нашего государства.

     Кроме этого сходства деятельность, как предприятия, так и государства направлена на достижение стратегических целей и соответствующих результатов. Структура деятельности людей в бизнесе и во власти также одинакова (об этом подробно будет сказано в моей почти, что законченной статье «Однозначное определение понятий «качество», «эффективность», «инновация» и новая теория деятельности»).

     Данная статья представляет собой выдержки из книги К. Гона и Ф. Риэ «Гражданин мира» [1]. Эту книгу без преувеличения можно назвать бесценной, т.к. К. Гон, СЕО Nissan и Renault, излагает в ней свой уникальный опыт быстрого возрождения крупнейших компаний.

    В данной статье я специально не комментирую материал книги, чтобы «словам было тесно, мыслям – просторно».

     Предыстория.

     В 1998 году был организован альянс Renault - Nissan. Многие в то время состояние Nissan определяли как предсмертное. «Начиная с 1991 года деятельность Nissan нерентабельна.  Из 8 последних лет, 7 лет убыточны. Задолженность, отнесенная  только на производство и продажи автомобилей, без учета финансирования продаж автомобилей в кредит, на конец 1998 года составила примерно 19,4 миллиардов долларов…». Для возрождения Nissan из Renault в середине 1999 года прибыла команда из тридцати человек во главе с К. Гоном. Главной задачей того периода было определить истинное состояние предприятия для того, чтобы понять что делать. Нужно было выявить коренные причины состояния Nissan, чтобы выбрать оптимальный способ и оформить его в виде стратегического плана.

     После глубокого анализа состояния предприятия Карлос Гон пообещал, что возродит его за три года, а также торжественно поклялся, что покинет пост генерального директора, если через год компания не станет прибыльной.

     Ниссан: бессистемность и смятение.

     «В конце 1999 года этап осмотра был в целом завершён. Общее впечатление, которое сложилось у меня по результатам этих визитов, можно выразить двумя словами: бессистемность и смятение. Я ощутил полное смятение в умах. Люди не понимали, что происходит. Каждый тянул в свою сторону. Никакого общего видения процессов, никакой стратегии, никаких приоритетов, никаких количественных методов оценки ситуации. Все разбито на "удельные княжества". Единая система отсутствовала. Координация и нацеленность на конечный результат были недостаточными. Инженеры хорошо разбирались в продукции и технологиях, но этого было мало. Необходимо было в первоочередном порядке сформировать у людей системное видение их профессиональных задач, определить приоритеты, место каждого в единой системе действий.

     Честно говоря, я не смог найти в компании  ни одного человека, способного исчерпывающим образом проанализировать то, что произошло в Ниссане. Никто ни в одном подразделении  не мог чётко описать положение дел. Никто не мог ранжировать проблемы по степени их значимости. В области менеджмента царил совершенно очевидный хаос. В этом заключалась первая причина всех трудностей».

     Отсутствие способа развития, из которого должны вытекать долгосрочные цели.

     «Партнёры и поставщики  не знали наших стратегий, наших приоритетов; они жаловались, что любая намеченная в Ниссане цель через три месяца обязательно меняется».

     Непонимание опасности ситуации.

     «Третья причина: всеобщее непонимание того, что всё надо делать срочно, что времени на размышление нет. Когда я спрашивал, сколько времени потребуется для получения ответа на поставленный мною вопрос, мне иногда предлагали ждать в десять раз дольше, чем я изначально предполагал. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар. Время для всех остановилось. Каждый раз, когда я ставил вопрос о сроках, мне предлагали ждать год, если вопрос можно было решить за неделю, и три года, если вопрос можно было решить за три месяца. Вся наша команда была в шоке, когда поняла насколько представление о времени в Ниссане отличается от привычного для нас...».

     Отсутствие действенной стратегии и понимания что делать.

     «Наконец, один из определяющих факторов заключался в том, что у компании отсутствовала стратегия. Когда у сотрудников компании спрашивали, что будет с Ниссаном через пять, через десять лет, что для них  значила сама марка Ниссан, выяснялось, что ни у кого не  было на этот счет никакого мнения. В компании господствовало ощущение зыбкости происходящего, и все с тяжелым чувством наблюдали, как девальвируется великое имя Ниссан. При этом никто не знал, как обратить этот процесс вспять...

     Часто приходится слышать такой вопрос: «Почему многие японские руководители оказываются парализованными именно тогда, когда им необходимо энергично действовать?». Я не думаю, что так происходит из-за того, что они не хотят действовать. Дела обстоят именно так, скорее всего, потому, что они не знают, как следует поступать. Все очень просто на самом деле. Причина заключается в отсутствии стратегического видения.

     И я подозреваю что подобная ситуация характерна для большинства японских предприятий, испытывающих затруднения. А также для всей страны в целом. Многие просто не знают, как надо действовать. А поскольку они боятся потерять лицо, то просто бездействуют. В этом и заключаются причины упомянутого паралича.

     Проблема заключалась не в том, что люди были не хороши. Всё дело в условиях, в которых приходилось действовать этим людям, а условия были порождены существующей системой управления, срок давности которой давно истёк.

     Когда же предприятие не располагает сильной, всеми признанной стратегией, то оно теряет ориентиры, теряет свою душу, а люди оказываются предоставленными самим себе…».

     Для улучшения необходимо объективно оценить сложившуюся ситуацию.

         “Важнейший японский принцип - никогда не терять лицо. Считается позором признать, что дела идут не так, как надо. Но ведь невозможно заниматься возрождением предприятия, не начав с постановки диагноза предприятию в целом и его отдельным частям. Если никто не хочет узнать диагноз, то о каких неотложных действиях можно вести речь? Признание фактов болезненно, но это единственное достаточно сильное лекарство для лечения заболевания”.

     …если предприятие в течение длительного времени занимает выигрышные позиции, то это уже нельзя объяснить простым везением. Это результат применения правильной стратегии и высокого качества менеджмента. Если же на предприятии, занимающем проигрышные позиции, не пытаются осознать причины сложившейся ситуации, то оно никогда не сможет улучшить свои позиции. Основой возрождения предприятия является признание того факта, что совершены ошибки, что уровень его продукции, дизайна, технологий очень низок, что качество менеджмента оставляет желать лучшего…

     В этом и заключалась главная задача возрождения Ниссана: вдохнуть душу в это предприятие, сделать так, чтобы эта заметно ослабленная организация поняла, что она тяжело больна, но при этом, в сущности, остается еще могучей и если она примет лошадиную дозу медикаментов, то обязательно выздоровеет».

     Проводя радикальные преобразования нужно стремиться к минимуму изменений.

     «Наш лозунг: минимум изменений, необходимых для получения максимально возможной эффективности».

     Обычно руководство прозревает когда ситуация становится катастрофической.

     «В случае с Ниссаном из месяца в месяц, из года в год результаты работы компании свидетельствовали об упадке и надвигающемся кризисе. Но руководство компании начало реагировать на происходящие события, только когда ситуация стала катастрофической.

     Практика показывает, что именно в высших эшелонах управленческой иерархии чаще всего возникает «синдром отрицания», который заключается в отрицании сложности ситуации и проявлении скептицизма в отношении возможности осуществления радикальных изменений.

     … использованные решения нельзя напрямую переносить на другие предприятия, потому что они непосредственно увязаны с особенностями сложившейся ситуации, историей предприятия, работающими на нем людьми. Но два урока, которые мы извлекли из приобретенного опыта, можно считать универсальными. Один из них состоит в том, что не бывает безнадежных ситуаций. По сравнению со всеми остальными промышленными предприятиями Ниссан возможно, находился в самом тяжелом положении. Но предприятие полностью возродилось за два года без применения каких-либо искусственных приемов. Из этого следует, что вы проигрываете только те сражения, которые не решаетесь дать».

     Все проблемы организации порождены её «генетикой», а не внешней ситуацией.

     «Трудности, с которыми приходится сталкиваться компании, обычно обусловлены причинами внутреннего характера. Разумеется, и внешняя среда играет определенную роль в возникновении затруднений. Экономика страны может находиться в состоянии роста или спада, динамика валютных курсов может быть благоприятной или неблагоприятной. Все это смягчает или, наоборот, усиливает затруднения. Но первопричина проблем всегда кроется внутри самой компании. Спад, поразивший Ниссан, был порождён не спадом в экономике Японии и не усилением конкуренции со стороны Тойоты и Хонды. Спад был обусловлен самой генетикой компании. И возрождение Ниссана объясняется не ослаблением иены по отношением к доллару и не ростом японской экономики, а как раз тем, что Ниссан приступил к мобилизации  внутренних ресурсов.

     Причины спада всегда связаны с внутренними механизмами функционирования компании. Именно поэтому любые воздействия извне, идет ли речь о правительственной поддержке или ином внешнем вмешательстве, никогда не имеют определяющего значения. В лучшем случае на фоне процессов, происходящих внутри компании, они воздействуют как булавочный укол. А вот если запоздать с проведением необходимых внутренних изменений, то это по-настоящему дорого обойдется компании».

     Успехи и неудачи организации есть производное от личности руководителя.

     «Я придерживаюсь довольно простого взгляда на руководящую деятельность. И прошлое, и будущее компании, каковы бы они ни были, зависят от личности руководителя. Если я соглашаюсь возглавить компанию, то я беру на себя ответственность за её прошлое, настоящее и будущее. Я принимаю на себя и все риски, и всю ответственность…».

     Обязательно нужна корпоративная идеология.

     «Необходимо быть полностью уверенным в том, что присущее руководителю видение компании и её будущего известно, понятно и разделяется всеми, вплоть до рабочего на заводе, вплоть до продавца, работающего у дилера. Необходимо быть уверенным в том, что данное видение опирается на относительно простую стратегию, которую все понимают и разделяют, и что данная стратегия нацелена на решение жизненно важных задач, четко сформулированных и ранжированных по степени их значимости. И еще необходимо действовать таким образом, чтобы можно было определить и даже измерить вклад каждого в общее дело».

     Главное - результат.

     «Не так важно, что кто-то много работает, гораздо важнее, какие результаты при этом вы получаете. Есть люди, которые работают много, но результаты от их работы нулевые. Что касается меня, некому нет дела, что я работаю по 16 часов в сутки. Мне платят не за количество часов, проведенных в кабинете, а за результаты, достигнутые предприятием».

     Результат эффективного управления.

     «По результатам 2002 года Ниссан, который еще три года назад  был на грани смерти, стал самой рентабельной в мире автомобильной компанией. Его валовая рентабельность оказалась даже выше, чем у гиганта Tойота.

     Три ключевых фактора успеха возрождения Ниссана.

     «Первый заключается в том, что вам необходимо совместно с сотрудниками компании определить общее видение того, куда двигаться, где находится пункт назначения, и донести эту информацию на все уровни компании. Второй фактор - стратегия, которая показывает, как попасть в пункт назначения, как достичь поставленных целей, какому плану действий следовать. Необходимо также убедиться в том, что этого плана придерживаются на всех уровнях компании и все знают, какой индивидуальный вклад требуется от каждого сотрудника фирмы. Третий фактор - чувство преданности и веры руководства компании, которое распространяется на все её уровни и заражает каждого сотрудника верой в то, что он или она здесь для того, чтобы возродить компанию» [2].

Литература

1. Гон К, Риэ Ф. Гражданин мира. М.: Олимп-Бизнес, 2015 – 305 с.

2. Электронный ресурс.

Комментариев пока нет